改革“一子落”，激发“满盘活”。
今年以来，作为临沂市国资系统三项制度改革试点单位，临沂市水务集团围绕“为什么改、改什么”目标问题，在充分调研的基础上完成了“两大方案”与“N项制度”的制定，实现了顶层设计优化加强，法人治理结构、总部功能定位、集团管控模式、组织机构设置清晰明确，集团组织架构由“单一化结构”向“集团化结构”转变，组织管控由“运营型”向“战略运营型”转变，同时通过健全法人治理结构，实现了决策与监督分离、管理与服务分离、经营与监控分离，提高了下属企业经营的灵活性和主动性，有效实现了集团科学规范高效管理。
截至目前，水务集团共健全完善14项“三改”配套制度，为三项制度改革的稳妥推进实施奠定了扎实制度保障。
能者上、平者让、庸者下。三项制度改革一项重要内容为人力资源整合。为此，水务集团进一步规范员工进出章程，实现员工“进”有计划，“出”有依据，“调”有机制。
为实现“身份管理”向“岗位管理”转变，水务集团创新管理人员“能上能下”机制，采用内部公开竞聘、推荐考察等方式，对公司本部及子公司的中层管理人员重新洗牌、重新上岗。对各重要业务领域的专业技术人才实行职称聘任制，对未聘任的专业技术人员实行职称补贴制度。
三项制度改革后，水务集团共设置150余个岗位，具体涉及三大序列，十九个职类，同时还打破了员工不走“管理通道”就无法获得发展的限制，科学搭建了员工职业发展的管理、技术、技能“三通道”，为员工明确了职业发展路径，提高了工作积极性，从整体上激发了人才创新活力。
从“熬资历”向“亮成绩”转变，水务集团现代化的管理理念，促使员工绞尽脑汁、想尽办法，能干事、会干事、干成事，推动项目建设提速在提速，供水服务优化再优化。
要打破“干多干少一样”，就要建立新的“分配天平”，既能让能干者、多劳者多得，又能凝聚起大家一起干事、一起奋斗的合力。水务集团通过制定科学的考核机制，建立了“以岗定薪、以能定等、以绩定奖、对标市场”的“21级9档”宽带薪酬体系，员工既可以通过职业能力等级提升实现薪酬“晋级”，也可以通过绩效考核结果实现薪酬“晋档”。从薪酬分配的总体布局来看，薪酬向一线倾斜，与绩效考核结果全面挂钩，并设立了员工奖励奖金池，鼓励员工积极进取、争先创优，开创高质量发展新局面。
绩效考核与薪酬全面挂钩的管理机制，打破了以往“平均主义”“吃大锅饭”的现象，“让能者不仅有其位，还有收入上的保障”。
现如今改革中的水务集团，一片欣欣向荣的景象。明亮的机关部室内员工由原来82人精简为58个编制。
临沂市水务集团党委书记、董事长左国栋表示，“从当前三项制度改革试点的情况看，‘价值创造决定价值回报’的正面激励制度在水务集团落地生根，已形成了改革的乘数效应”。
