2020年8月的最后一天，环保行业突然爆出大消息，威立雅宣布收购苏伊士29.9%的股权，行业内一片哗然。尽管被收购看上去不是好事，但收购溢价超过50%(与7月30日苏伊士收盘价相比)，却从侧面反映了市场对苏伊士的认可与青睐。
更值得一提的是，在众多外资企业收缩、退出中国市场之时，苏伊士却逆势前行，2020年在中国市场仍保持了稳定增长：截至2021年1月27日，苏伊士过去六个月在中国市场签署了总值约21亿元人民币的水处理和污水处理的设备与技术服务合同和水务管理项目，遍布北京、上海、陕西、贵州、辽宁、山东、江苏、浙江及广东等10多个省市，还与内蒙古自治区签订智慧环境监测及管理战略合作协议。2021年初，苏伊士宣布与新创建达成协议, 以6.93亿欧元，收购其在大中华地区所有共同合作业务的非控股权益，通过此次收购，苏伊士将壮大其在中国市场的业务规模，简化业务运营架构。交易完成后，苏伊士将持有苏伊士新创建和苏渝两家公司的全部股权。
以上动作显示了苏伊士对中国市场的壮志雄心。正如苏伊士亚洲区执行官郭仕达公开表示：“在推动中国环保事业发展中，苏伊士希望成为中国最好的环保企业。目前，苏伊士在中国的业务占全球业务的10%，这一数字还在持续上升”。
我们的问题是：是什么让苏伊士在中国市场大获成功？苏伊士的成功之路是否可复制？对于那些准备或已经“出海”的国内环保企业，应如何从苏伊士在中国市场的成功实践汲取经验教训，拓宽并走好自己的海外市场之路？
本文总结了苏伊士中国市场的六大成功因素，试图对以上问题做出回答：
借力伙伴携手同行
水固联动协同发展
市场布局因地制宜
技术创新四轮驱动
员工激励长短结合
数字转型引领未来
苏伊士在中国市场逆势扩张的六大基石
1. 借力伙伴携手同行
正如苏伊士执行官康宇所说：“逾40年来，苏伊士凭借深厚的合作伙伴文化和特有的技术专长，在亚洲持续不断地开发出创新且高附加值的解决方案，以支持此地区的可持续发展”。早在1992年，进入中国市场初期，苏伊士就与新创建集团有限公司展开合作，合资成立中法水务投资有限公司(后更名为“苏伊士新创建”)，负责中国市场的业务拓展与管理。如今，当地伙伴依然是苏伊士逆势扩张的重要力量：2020年苏伊士接连与上汽集团、淮北建投控股集团、英威达尼龙化工(中国)公司等多家企业联手合作，并与中山公用集团携手，收购中山市中能检测中心，积极拓展中国第三方环境质量监测业务。
与当地企业合作为苏伊士带来了两大好处：其一，充分利用本土资源，苏伊士作为外企，在中国当地的政府资源、供应商关系等均有一定局限，与当地企业合作便于本地化，快速切入市场；其二，合作带来优势互补，形成能力更强的联合体，如苏伊士与新创建的合作中，前者擅长项目的投运，后者则更擅长工程建设。
2.水固联动协同发展
2015年之前，苏伊士在中国市场的固废业务发展明显落后于水务业务，无论是从客户数量还是处理能力等来看，两者差异较大。
近年来，中国水务市场渐趋饱和，固废则随着政策加码、技术升级等成为中国环保市场新的增长点。对此，苏伊士顺势提出了水务与固废双轮联动的发展策略，在开发模式上，不拘泥于单个项目的开发，而是以区域和合作伙伴为项目开发单位，通过明确目标、组织调整、模式创新等三大举措“以水带废”，力推水废业务协同发展，具体而言：
一是明确目标。基于循环利用、技术创新、脚踏实地、携手合作、本土文化等基本原则，苏伊士明确提出中国市场水务与固废业务并重发展，从2015年水务项目每年有机增长率大于 10%，到2020年翻一番，同时增大固废项目的业务开发力度和发展速度，固废业务收入占比从2015年的20%提升至2020年的50%。目前，苏伊士在中国市场的水务与固废业务比重大概在65%和35%左右，尽管与以上目标相比有一定差距，但以水带废的方向不变。
二是组织调整。2017年以前，苏伊士在大中华区下设中法水务、得利满、升达三家公司，分别负责水务运营、水务工程和废料处理业务，由于三个品牌不统一、难以获得协同效应，各业务之间各自为政、条块分割，降低了整体效率。对此，2017年苏伊士与新创建集团共同组建苏伊士新创建，全面负责公司在大中华地区的水务运营、水务工程和固废资源管理业务，这是苏伊士在中国发展 40 余年后重新调整股权结构，同时以“苏伊士新创建”为单一品牌，以统一模式管理其在中国内地、香港、澳门和台湾的业务。今年初对苏伊士新创建和苏渝两家公司的股权收购则进一步强化了组织合力。
三是模式创新。苏伊士打造了独具特色的工业园区循环经济模式，为工业园区提供从工业供水厂、工业污水厂的设计、建造和运营到有害废物处理的全面解决方案。回顾发现，以水务为切入点，通过以下五个步骤，苏伊士实现了其工业园区模式在中国其他市场的快速复制。
3.市场布局因地制宜
苏伊士目前在中国市场管理着34个固废项目和39个水务项目，业务具体包括4大领域，其中水务工程、水务运营以及固废资源管理被业内熟知，智慧与环境解决方案为苏伊士在中国开展的新的业务单元，可以说在横向上，苏伊士有能力为客户提供全面集成的水、固、能源等综合服务。
而纵向上，苏伊士同样构建了“端到端”的一体化服务能力。以固废业务为例，苏伊士通过管理废料循环的每个环节，从提供垃圾收集分拣、到废料处理和循环利用、乃至土壤修复,很大限度保护和合理利用资源。
值得关注的是，苏伊士设计了多种产品包以应对不同市场需求，而不是所有项目简单复制。以固废业务为例，苏伊士可提供卫生管理、环境效应管理、资源管理三种产品包，覆盖不同环节与价值定位。就如何因地制宜的选择产品方案，苏伊士则通过建立模型，从经济发展和法制建设两个维度加以衡量：在经济发展好、法律建设全的成熟市场，苏伊士通常扮演资源管理者的角色，侧重帮助当地政府和企业解决环境改善和循环经济问题，提供一体化服务，涉及固废链条多个环节；针对经济发展一般或法律建设不健全的发展中市场，苏伊士则更多采用卫生管理或环境效应管理方案，侧重于重点解决某个突出环境问题，往往仅涉及单一或少数环节。
4.技术创新四轮驱动
苏伊士认为技术创新在战略中起着核心作用。近年来，苏伊士持续加大研发投入，截至2017年底，苏伊士拥有相关专利3750项，研发人员占总人数的比重0.73%，研发中心17个、研发投入占总收入0.73%，这四个数字相比2011年分别提高了56.9%、0.23个百分点、88.9%和0.08个百分点(见图6)。根据“塑造苏伊士2030”战略，苏伊士计划2023年之前在研发创新和数字化方面的投资增加50%，以便更好的利用专有技术和创新来开发和推出全球先进的解决方案。
具体而言，苏伊士通过构建三级研发架构、设立创新投资基金、成立创新研发中心以及与外部开展广泛合作四轮驱动，开展了大量卓有成效的工作，大力推行更多开放性、合作性的创新。
一是构建三级研发架构。苏伊士整合了以下三个领域内研究及创新项目管理，包括：①探索性研究：包括学术合作以及对集团运营范围内新领域的调查研究，此类研究由整个集团代表构成的委员会负责领导，旨在启动长期的研究项目；②应用性研究：取决于所涉及的业务分部，由运营实体以及专门的机构直接监督进行；③技术开发：由运营单位执行。
二是设立创新投资基金。苏伊士于2010年设立了蓝橙(blue orange)投资基金，定位于投资人及产业合作伙伴，为在环境服务领域创造出创新技术的年轻公司提供商业及产业开发方面的支持。蓝橙基金十年预算总额超5000万欧元，每年跟踪或调研300个以上项目。
三是成立创新研发中心。苏伊士在全球范围内建立了17家科研中心，分布在欧洲、美洲和亚洲三大地区十个国家，专注于解决环境方面的九大技术难题，包括替代性水资源、水处理过程、更好的配水网络、废水处理和资源回收、更好的雨水处理系统、固废回收、更有效的工业废水处理、水资源经济学等。
四是与外部开展广泛合作。苏伊士与各大高校、科研中心和相关技术平台展开多层面的广泛合作，早在2008年苏伊士就与清华大学合作建立了清华-苏伊士集团环境科学与工程教育实验室，计划5年内合作建成基础设施完备、仪器设备先进、安全制度规范、管理运行高效、资源实现共享、全面开放服务的教学平台。该实验室作为苏伊士全球科技网络的一部分，将分布在不同专业和研究室的400多名研究人员和专家凝聚在一起，具体负责多个科技与工业项目。
5. 员工激励长短结合
苏伊士打造了一支多元化的员工队伍，通过建立一套涵盖员工招聘、培养与保留的科学人才管理体系，不断提升员工敬业度与满意度。据苏伊士内部调查发现，其2017年员工离职率13%，明显低于行业20%的平均水平，员工敬业度68%，比外部标杆还高2个百分点。
在员工招聘方面，苏伊士明确高级经理人和国际化管理人才为重点，有效的利用各种中介渠道，同时设计有吸引力的价值定位来吸引人才。
在员工培养方面，苏伊士设计了清晰的职业发展路径与晋升标准，通过各种培训帮助他们提升。以一线人员为例，新员工一般从助理工程师干起，晋升为高级工程师后可双向选择运营或项目工程方向，直至厂长或项目经理。一线人员一般2-3年晋升一次，并从专业知识、执行力、谈判/影响力、行业知识、符合全球标准、管理技巧等方面明确了晋升标准。
苏伊士同样重视员工培训，通过包括在线学习平台、专业角色扮演、导师制、研讨会与专业会议等方式为员工提供了丰富多样的培训机会。2017年，苏伊士全球67.2%的员工参加了培训，平均每人培训23.3小时，这两个数字相比2014年分别提升了0.7个百分点和6.6小时。
在线学习平台：提供包含数千种培训资源的数字平台(视频，交互式模块和设备使用指南等)，使员工培训更快速、便捷。
专业角色扮演：分配给员工要承担的角色，模拟现场工作环境，帮助员工学习如何处理相关事务，增强培训趣味性与实践性。
导师制：每个新员工都会有指定的老员工作为导师，导师对新员工的工作进行指导和帮助。
研讨会：各部门定期组织相应主题的研讨会，员工分享自己在工作和生活中的经验于心得，促进彼此进步。
专业会议：就技术发展和运营模式，组织专题会议，使得最新的技术应用和管理经验在员工中得到普及。
在员工保留方面，苏伊士通过实施长短结合的薪酬政策吸引和激励员工，并持续推出员工持股计划让员工分享公司的发展与成功。一方面，苏伊士基于国际性、竞争性和公平性三个原则制定薪酬策略，确保薪酬政策符合当地市场要求，同时也确保薪酬水平在当地处于较高水平；另一方面，苏伊士自2009年开始连续推出三次员工持股计划，截至2017年底，员工股东持有约3.8%的股权，并且是集团的第三大股东。
6.数字转型引领未来
往前看，数字化作为四大战略方向[3]之一，对苏伊士未来发展具有举足轻重的地位与作用。苏伊士数字化战略主要包括两方面内容：一是通过数字化提高企业运营能力，利用数字化手段为运营活动提供更优决策、更高效率和更低成本；二是加强数字化创新技术、电子商务平台建设等，通过数字化技术为客户提供更优质服务，持续提升客户满意度。根据苏伊士内部统计，数字化业务2017年实现收入3.5亿欧元，推动公司在市场营销、运营管理、客户服务等领域进一步提升效率，实现了约13.5%的EBITDA增长。
进一步分析发现，苏伊士的数字化可谓多点布局、全面开花，几乎覆盖业务全价值链。例如在水务业务的制水环节，使用InSight云平台聚集分析整个水处理系统数据，深入透视水处理设施的性能表现，同时使用优化软件Optimizer分析模拟上千种场景后筛选出高效的解决方案来优化成本和水处理设施效率(流量、液压、能耗等)；在营销环节，使用销售APP获取集成化的销售交易数据，营销团队每天都可以获悉实时更新的大量分析过的预测信息，包括哪些客户更可能签订合同，哪些水资源管理服务有更广泛的需求等。
苏伊士在数字化转型的一些做法值得借鉴：
聚焦价值。苏伊士从一开始就关注运营层面的数字化与智慧化，2015年推出苏伊士水处理数字化服务云平台InSight，实现水处理设施数字化升级，2018年收购的软件公司Optimatics则侧重于管网优化。这些产品的落地应用有利于水厂达成看得见的业绩改善和价值实现。
实现快速开发解决方案。苏伊士数字化部门针对难以快速响应业务单元的问题，及时开发有关程序与模型加以解决，经调试和试用后，再将相关模块置入相应的数字化系统，如Aquadvanced系统。
内部合作。苏伊士数字化部门与客服部门合作开发客户管理智能化工具，通过研究集团内部的客户数据，实现消费者满意度提升，帮助预测需求和寻找有价值的客户。
重视网络安全。苏伊士持续增加相关人员，确保网络和设备稳定，为数字化转型打下坚实基础。
打造适配的敏捷组织。苏伊士建立了具备数字化能力的组织架构，例如成立集团层面的智慧运营中心(SOC)，负责监控、处理、分析智能终端和网络采集的所有信息，并将信息反馈集团相关部门，助力经营、管理决策；苏伊士也在2017年设立了数字化总监职位，专门负责数字化、人工智能和物联网相关项目；在苏伊士国际水务与科研中心(CIRSEE)也成立了专门的大数据科学家工作组。
原标题：水固联动，纵横西东：苏伊士中国市场逆势扩张的六大基石
