大单频出，环卫企业如何临机制胜：发展综合型环卫项目的五点建议

在市场前景看好、关联企业数量井喷、资本大量涌入、环卫产业一体化等需求愈加显著的大背景下，环卫大单频出，成为当前环卫市场争夺的关键，围绕其展开的企业间竞争异常激烈。

本报告在对环卫市场大单频出的新趋势进行深度研究的基础上，为企业发展综合型环卫项目提出五点建议，以期为国内环卫企业的决策与管理提供启迪。

一、环卫市场大单频出

以往环卫市场经验表明，我国环卫项目呈现规模小、期限短的碎片化特征：每年的新增项目中，均有大量2-5年的短期项目，且每年都存在大量项目到期。即使头部企业，多数合同也为金额小、时间短的短期合同，如2016年龙马环卫单项目承包模式项目金额虽占比低于20%，但数量占比高于60%。

近年来，“大环卫”订单兴起且频频出现，成为各企业争夺的关键（如图1，数据时间截至2020年11月底）。从规模上看，环卫大单频出体现为合同金额的明显增加、年化金额的不断提升；从时间上看，表现为项目年限的显著增长，5年及以上的环卫项目比例逐渐增加；从内容上看，由单一向综合性转变的趋势凸显；从形式上看，PPP模式项目的数量、比例不断增加。如2019年的南安市城乡生活垃圾环卫一体化PPP项目，合同金额超22亿元，年化金额达1.4亿元，合作期限长达16年，服务范围包括指定区域内的道路清扫保洁、公厕维护、垃圾清转运、市政基础设施维护、转运站等建设运营等的广泛内容。2020年更是开出78亿合同总额的大单——深圳市宝安区新安、福永和福海街道环卫一体化PPP项目，其年化金额5.2亿元，合作期限为期15年，服务范围涵盖道路综合清扫保洁、垃圾收转运、转运站运维管理、垃圾分类前端设施维护、公厕运维管理、环卫停车场建设运维管理、绿化管养、智慧管理系统及平台建设运维、应急保障等九个方面。

环卫大单频出的背后，有两方面原因值得关注：其一，随着城市精细化管理政策的全面开花，环卫项目正从“单一项目——环卫一体化——以城市为单位进行综合服务”进行转变。以往碎片化的单一环卫项目带来诸多问题，如合规性差、统筹度低、监管效率低、不利于智慧化运营等。近年来，随着城市精细化管理政策持续加码，综合类环卫项目被着力推行。习近平总书记在2017年提出“城市管理应该像绣花一样精细”的概念，促使地方政府加强顶层设计，系统化城市管理，打响市容环境整治总体战。其后相关地方政策陆续出台，截至目前已有27个省份发布城市精细化管理政策。在此背景下，传统的环卫一体化项目正转变为城市综合服务，当前部分环卫一体化项目已囊括垃圾分类、城市市政园林养护、智慧环卫系统监管等新型内容；同时，市政管养一体化项目也在扩充，已在路灯养护等市政管养传统内容外，加入了环卫内容，二者共同构成综合类环卫项目。随着城市精细化管理在全国推广，预计环卫大单将在未来持续释放。

其二，PPP模式的采用，利用社会资本解决环卫一体化项目的资金难题成为可能。相比于传统环卫项目，城市综合服务项目的内容更为丰富，对资金的要求也相应提升，PPP模式的应用为有效盘活现有环卫资产提供思路，其也成为城市综合服务项目的主要运作模式，催生新一批的环卫大单（如图2）。

环卫大单兴起的同时，也带来更加激烈的行业竞争。大单的年化金额和总合同额通常为亿级、十亿级，服务期限也比较长，是各类环卫企业优先争取的目标项目，围绕其展开的竞争颇为激烈：如前文提及的2020年深圳市宝安区新安、福永和福海街道环卫一体化PPP项目，有包括中联重科、龙马环卫、北京环境、玉禾田等在内的24家龙头企业参与投标。由此可见，制胜环卫大单市场并不容易，参与企业类型众多、实力强悍，政府的要求也在不断提高。

二、发展综合型环卫项目的五点建议

建议一：后进入者有望超车，领先企业转型在即

从环卫行业当前的竞争格局来看，在第一轮跑马圈地中胜出的企业虽已形成一定规模，但没有形成绝对差距。尤其是在环卫大单频出的新趋势下，部分项目的年化金额甚至可达数亿元，四、五个大单即可弥补几十亿的差距；排名靠前甚至中等的环卫企业若能中标环卫大单，即可快速拉近与行业龙头的差距，甚至实现反超。这意味着尚不稳定的千亿级环卫市场中，后进者仍有可能抓住机会后发制胜，弯道超车成为新的行业龙头。

这也为当前的领先企业敲响警钟，当前形势下，唯有实现从劳动密集型向技术创新型企业的转型，实现环卫项目运营的变革，才能稳守优势。领先企业应通过自主创新、并购、合作等方式，提高自身科技水平，结合丰富的项目经验，打造创新的运营模式。

而对于后进环卫企业而言，单靠内生模式发展，想要在短时间内补齐面临的各项核心能力短板较为困难，相比于合作，并购整合可能是助推企业更为迅速地提升综合能力、抢占环卫市场的良策。

以UWS为例：其成立于1987年，晚于WM19年，却利用WM1990年代的一系列战略失误，在1998年对其进行收购，一举从美国市场第三跃居为第一（如图3）。

建议二：优先竞逐大型项目，快速形成规模优势

基于已有项目数据，辰于从合同金额、年化金额、项目年限、服务内容、项目模式这五个分级标准对“大项目”进行界定区分（如图4）。一般而言，满足以下条件之一的环卫项目即可称为“大项目”：合同金额在10亿以上；年化金额在1亿以上；合作年限在5年以上。

这类项目有助于企业快速形成规模与优势，是环卫企业制胜未来的首要选择。从2016-2020年城市综合服务项目年化金额及合同总额结构图中可以看出，大项目的年化金额与合同总额均占7成以上，因此相比争夺数量多但金额少的小项目，获得大项目对企业增收的意义更为突出（如图5）。

值得注意的是，当前环卫市场放出的项目仍以小项目为主。不过，当前的小项目不代表未来也是小项目，建议企业放远眼光，建立内部分级体系，充分关注那些对自身具有战略意义的小项目。这些战略意义可能包括：可产生集聚效应，有利于在当地获取大项目；能够迅速增加中短期（五年内）的营业收入；可借由此项目培养政企关系并引导政府催生大项目等。

建议三：重点关注东部省份，获取当地优质项目

环卫大单的产生不仅需要足够的市场空间，而且需要当地政府有较强的财政支付能力，辰于采用市场空间和政府信用双维度分析，建立以环卫大单为目标的区域评估模型（如图6）。其中，东部省份（如广东等）市场空间大，足以孕育出足够的大金额项目，且政府信用相对较好，财政支付能力强，债务风险低。关注大单的企业可以在该类地区多拿项目，并与政府保持密切的沟通和联系，通过集群效应、中心辐射效应，与政府合力催生出大项目。

在具体的项目拓展中，政府资源也至关重要。以北控城市资源为例，其母公司北控水务集团，为中国最大的水务投资建设与运营服务商，位列中国企业500强内，拥有众多优质政府资源，成为北控城市资源的先天优势，该公司2019年在营项目中有一半来自母公司推介。以大项目为目标的环卫企业，应结合自身政府资源及各区域发展情况，择优进入市场。

就如何针对不同区域进行差异化竞争，可关注辰于近期即将发布的《区域拓展策略：环卫企业如何因地制宜，一城一策》

建议四：响应政府三化建设，突出产品服务亮点

近年来，政府大力推进一体化、机械化、智能化建设。其中，一体化项目占据了近三年环卫服务中近一半的份额，区域上的一体化体现为城乡一体化项目，服务内容上的一体化可以分为横向一体化和纵向一体化，政府在这三类一体化服务模式中，更倾向于选择横向一体化模式。机械化、智慧化则成为政府在打包大型环卫项目时关注的重点。智慧化对环卫项目降低运营成本、提升服务质量具有显著效果，近两三年来是政府尤其关注的重点，东部省份更甚。而机械化普及率一直以来也稳步提升，在各种先进环卫机械设备层出不穷的背景下，已经成为环卫服务的基本要求。

因此，企业应积极响应政府三化建设，从一体化、机械化、智慧化等方向重点策划产品方案，形成并突出区别于传统环卫项目的产品与服务亮点。例如，传统环卫项目环卫作业依赖人工，机械化率不足，而南安市城乡生活垃圾环卫一体化项目通过作业调度可视化，作业工况网联化，异常监测智能化，资产管控数字化，运营管理智慧化等一系列方式，形成创新的产品方案。

建议五：建设三大核心能力，制胜大单“争夺战”

环卫大单竞争激烈，对企业能力、资质的要求也较高，为制胜大单“争夺战”，企业需强化方案设计、运营服务、品牌塑造三大核心能力。

方案设计能力是必要前提。虽然新形势下政府对环卫项目有较强的打包倾向，但对于要打包的业务内容、服务范围却通常并不十分明确，甚至将导致其对大项目招标持观望态度。环卫企业通过提供优质方案，让政府看到大规模项目运营的可行性，可使大单从无到有，或从众投标企业中脱颖而出。

运营服务能力是关键支撑。环卫大单在招标时，价格不再是最重要的因素，企业应注重在人员管理、设备管理、服务质量管控等层面的能力建设，逐步完善运营服务体系。如2020年开标的深圳市宝安区新桥和沙井街道环卫一体化PPP项目中，价格权重仅占10%，商务权重占45%，技术权重占45%，评审标准中明确考核投标人服务内容同时包含清扫保洁和垃圾收运的环卫服务类项目业绩，以及智慧环卫平台建设运维的经验。

品牌塑造能力是重要保障。品牌是深刻烙印在客户和公众脑海里的关于一个公司或产品的形象，是企业设计和优化产品与服务的指南针，更是指引员工在工作中创造价值的共同目标。打造强有力的环卫大单服务品牌，有助于打造强有力的企业形象，提高行业影响力，进而降低市场开拓难度、支撑产品溢价并增加客户粘性。建设品牌塑造能力的过程中，可从精准定位、产品及推广、流程及组织架构等方面入手，明确企业的差异化形象，并通过社会活动、新闻媒体、公益活动等方式做好品牌宣传工作。

大单频出是环卫行业的新发展态势，无论是领先企业还是后进入者，都亟需抓住机遇。在仍不稳定的环卫市场中，如何大力发展综合型环卫项目，快速做大规模成为企业制胜未来的关键。