从苏伊士“落子”看产业棋局之如何做好“长跑运动员”

水务环境领域，中国最早是学习国外的经验，学习过程中诞生了自己的设备、技术、工程企业。在基础设施建设方面，也学习了国外的模式，主要是法国模式，也因此，苏伊士、威立雅在中国长跑几十年，其他国家外资公司则逐渐淡出中国市场。现在中国企业也在“走出去”，回望法国企业的中国路径，我们还能学到什么？
　　学习国外好榜样
　　最近的十年、二十年，外资好像在淡出中国，尤其是在环境领域，原因是什么？因为我们的环境设施的建设是滞后于发达国家的。发达国家环境治理的高峰期是上世纪六七十年代，中国真正的高峰其实是九十年代以后，我们在城市真正发展了，经济发展了，环境问题突出了，开始治理。所以，外国有很多的经验。
　　这经验的积累，有两种类型。一种类型是全国全世界通用的，那就是技术和设备，发达国家以前对我们有优势，所以当时中国需要的时候，第一批进入中国的外资，就是卖设备的、卖技术的，像法国苏伊士这样的，得利满这样的公司，1975年就到了中国，也是比较少见的。因为中法建交比较早。很多的早期来国内的外国公司，包括金州，它也是做贸易生意的。另外中国第一批水厂建设，就是按照外国的图纸，建现代化水厂，也是为了做好样板，其实我们有一百多个水厂，尤其是供水厂，都有外资的引入。
　　当时是很好挣钱的，造就了他们也就造就了宜兴。中国的宜兴起来也是仿制最早一批引入国内的这种设备市场而产生的。
　　得利满当时是个技术公司，它不光有设备还有成套技术，V型滤池是它比较典型的一个成套技术，用于供水的，滤池建设的一个技术。它有个系统，那时是计算机控制的，太先进了，我们的设备当时远远落后。外企设备做得好，还用计算机控制，它的反冲洗是带程序的，是PLC的后台控制的。所以，早期进入国内市场的很多技术设备，在当时就是很神秘的东西。
　　随着中国宜兴们的兴起，到后来桑德们的兴起，桑德们就是做工程的，做技术的。90年代开始，桑德、太平洋等一批国内优秀的技术公司开始照猫画虎，越画越熟，画得个别比老师还厉害，当然就会产生那种竞争。所以国外的技术公司在一定程度上，就会走不动。
　　法国模式的本土适应性
　　90年代末期开始缺钱了，缺钱以后，我们的“师傅”就换了个别的公司。很大一部分，为什么美国企业、日本企业在中国市场，它不是很活跃呢，可能因为美国、日本作为第一、第二大发达经济体，它们的基础设施投资建设是由政府出资的，事业单位运营的，所以，它没有一个很强的主体给外面投资。当然，日本有些商社，参与我们的水源十厂竞标，经常会看到日本的丸红啊，三菱啊。商社就是投资机构，它们有一些资金的投资方，它们这个投资方是个金融机构，投资公司是不运营的。
　　只有法国公司的模式是特许经营。英国在八几年进行了水务改革，有十大水务集团，大部分卖给了非英国人。这些公司，包括泰晤士在内也在中国建水厂，这些公司是运营商，也有资金。所以中国市场早期的资产型项目就来自三个主体：一个是香港的资本人，后来香港好多公司退出去了，好多都解散了;还有来自英国的，也有来自法国的。但香港公司明显是不会运营的，所以很快就被经营所淘汰了。
　　英国公司本身是专营公司，它是画地为牢的，这一片归我，它实际在资本的真正竞争性的经营上——特许经营上，路径跟法国不一样。而中国在90年代末开始调研各国的模式，2002年开始，到2004年发布特许经营办法，我们走向了这种由社会资本带着钱来，你投资你建设你运营的模式，所以这也造就了法国企业的兴旺。那么留下来的企业，能够跑长跑的就剩下了威立雅和苏伊士。
　　从这个角度，我认为，就像我上次谈到的大趋势，所有的企业都是顺势而为，逆势而走，即使是老鹰也会坠下来的，顺势而走，猪也能飞上天。实际上，它本质来说，一个企业它是弱小的，它跟政策环境，跟模式有巨大的关系。
　　现在看来，外资在退出，一个因素是中国制造业的兴起，你可以想象我们的水务行业有多少中国人做不了的东西？我们的很大一部分都是在替代进口，早期就是替代进口，替到一定程度以后，其实外国企业已经做不过了，因为中国市场大，能让你不断试错，不断去研发、改进。所以技术型公司的主导权慢慢向技术和设备型公司、向中国转移，外资感觉竞争越来越难，赚不到钱了，本质上赚不到钱了，到越南去了，到别的地儿去，这很正常。所以我认为这是个常态。
　　中国企业走出去的相似路径
　　中国企业可以走出去，走出去最早就是，我老说走出去分四个档次，最早就是把自己设备卖出去。那其实就是一次性买卖，最多有点客服，现在都是互联网客服了，更容易。首先是宜兴卖出去了，它们的设备做完以后，很多宜兴公司也做国际生意，这就属于第一层次的国际贸易，就是卖设备出去，像我们卖笔，卖玩具给美国人，不用客服，非常简单。那是最低层次的国际贸易。
　　再往下一个层次就是做工程，那不是一锤子买卖，那工程得实施半年，一年，有的实施两年，这个过程中间有标准，有规范，有劳工管理，就比这复杂多了，所有有了桑德。桑德的沙特项目挺有名，它是踏踏实实的按国际标准做了工程总包，这也是一种磨练，这种磨练中国人也在经历。这个项目转眼过了这么多年了，其实有很多的企业也在走这个国际化的路径。那么中国企业一旦成长起来以后，牵涉到话语权的问题，中国的标准，还是欧洲的标准，还是美国的标准，还是日本的标准，施工规范不一样，有些地方是有门槛的。
　　这个门槛在我们中国也是一样，外资公司怎么才能在中国扎根呢？苏伊士是个榜样。
　　碰壁后的融合
　　苏伊士是中国化的，关于苏伊士，我多次讲到中法水务，苏伊士是合资企业，威立雅是独资公司，苏伊士来中国的时候，碰了壁以后就合资了。因为它不能单独拿下澳门的项目，所以跟香港公司合资，香港跟澳门其实当时是一体的，关系很紧密文化相似，所以他们跟香港公司合资成立了中法水务，去做澳门项目。
　　他们独立在北京的项目，其实是碰壁了，我曾经谈过，北京水源十厂的项目，是轰动一时的项目，他们当时在北京青年报上做广告，发行量极大，标题就是《让北京人喝上法国自来水》，他们把它看作志在必得的项目，结果中文标书上忘了签字。这个标后来废标了。实际上，苏伊士跌的最大的跟头，我认为是，他们很多的老总高调的宣传要拿下北京的这个项目，但是没拿下来。
　　在那个项目失败以后，他们吸取了教训，他们后来更接地气了，跟中国文化的契合度更高。
　　外资在中国扎根经过了一个融合的过程，中国文化是世界文化的组成部分，这种价值观、行为方式会成为世界主流之一，中国的走出去正在进入到更高的层次，这个过程一定是伴随着中国的文化自信、制度自信等理念，管理的输出而并行的一个工作。所以，中国跟世界的融合的路还很长，有巨大的机遇。
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